MANAGEMENT DE L'INNOVATION

1/ INTRODUCTION

Souvent, et aussi souvent avec raison, les équipes de chercheurs, de développeurs et de concepteurs sont considérées comme difficiles ou particulières à manager. Une raison simple et évidente vient de suite à l'esprit: ces personnels sont des créatifs, centrés sur l'innovation du produit ou du processus. Comme un artiste, ils sont donc en général réticents ou réfractaires aux règles, règlements, méthodes de travail définies précisément, c'est-à-dire tout ce qui leur semble être une contrainte à l'exercice de leur profession, qui est aussi régulièrement leur passion.

Ce qui peut d'ailleurs facilement devenir un frein à l'innovation au sens général du terme. Toute nouvelle méthode de travail ou organisation peut générer des objections ou des refus du type:

• Cela me fait perdre mon temps, car pendant que l'on change l'organisation, je ne peux travailler comme j'ai l'habitude et qui (me) convient très bien

• Ce type d'approche marche fonctionne certainement dans toutes les autres entreprises de la terre, mais pas ici, car ici, c'est particulier

• Je vais perdre de l'autorité sur mon personnel. Il est donc inutile de me demander de respecter des délais et/ou des budgets

Cette approche va perturber tout le monde, y compris les autres services, et il nous faudra des années pour retrouver une efficacité identique. Et encore, si on l'atteint.

Je crois que toute personne, qui a été ou est manager d'une équipe de développeurs, quels qu'ils soient, connaît ces remarques et commentaires par cœur. Et la liste est loin d'être exhaustive !

2/ OBJECTIF ORIGINAL

Le management de l'innovation vise à améliorer l'inventivité des membres d'une organisation (c'est-à-dire de ses employés), ce qui est important dans un projet innovant.

L'innovation consiste à trouver des idées originales, par exemple des solutions de problèmes d'organisation, ou bien de nouveaux produits.

Le cadre normal d'une organisation est souvent peu propice à l'innovation, car elle a besoin de stabilité pour exercer son activité (par exemple, une entreprise cherche souvent des éléments stables pour sa production), ce qui s'accommode mal des à-coups d'une activité créatrice. Pour rendre à des cadres leur créativité, une équipe séparée - équipe de projet, par exemple - constitue un environnement plus adéquat.

3/ LES MECANISMES DE L'INNOVATION

Certain mécanismes de l'innovation ont été mis en évidence :

• Utiliser de façon nouvelle des idées anciennes. Par exemple, trouver un usage inédit pour un objet déjà existant.
• Décomposer le problème à résoudre. Pris séparément, les composants du problème peuvent être plus faciles à maîtriser.
• Reformuler le problème. Parfois, quand un problème est reformulé, la solution en devient évidente.
• La naïveté : Tenter d'aborder un problème avec un regard neuf, afin d'éviter les idées toutes faites. Cet effet a également pour effet d'amener des esprits ayant des ébauches de bonnes idées, mais réticents à exposer des solutions non finies, à les exprimer tout de même.

4/ INNOVER EN EQUIPE

Plusieurs personnes ont plus de chances de trouver des solutions innovantes qu'une seule. C'est pourquoi différents types de réunions dont le but est l'innovation ont été inventés. Chacune propose une organisation différente, pour éviter de tomber dans le chaos. Certains principes sont toutefois communs :

• Isolement par rapport au reste du monde. L'équipe est isolée pour éviter de retomber dans le quotidien et dans les tâches de routine (appels téléphoniques, salutations de collègues, discussion concernant des éléments sans rapport avec le projet).
• Durée limitée.
• Sujet précis. Même si on recherche des solutions originales, il faut éviter les digressions.

Quelques outils et méthodologies d'aide à l'innovation

• Le brainstorming
• L'analyse fonctionnelle et l'analyse de la valeur
• La méthode TRIZ (origine Russie)

On n'a pas à ce jour réussi à dégager d'archétype de "l'innovant". S'il est utile d'avoir une bonne connaissance du domaine concerné, ne pas en avoir permet aussi d'avoir un œil neuf. Il sera bon à cet égard de mélanger les personnalités. Les caractéristiques suivantes ne peuvent en tout cas pas faire de mal :

• Ouverture d'esprit (évite de décourager prématurément les autres bonnes volontés ; une mauvaise idée sert parfois de marchepied à une bonne)
• Curiosité (suscite des questions parfois utiles)
• Culture générale (fournit un arsenal d'archétypes éventuellement utiles)

Il semblerait que tout un chacun puisse avoir des idées créatives, cependant elles sont souvent bridées par la personne elle-même, pour différents motifs ("mon idée ne marchera pas", "on va se moquer de moi", "ça ne peut pas être une bonne idée", "je ne suis pas spécialiste, mon idée ne vaut rien"), c'est pourquoi il est très important de créer une dynamique de groupe ouverte et non critique (du moins pendant la phase de récolte des idées).

2/ CŒUR DE L'INTERVENTION

Il est important, dans un premier temps d'identifier:

1. Les forces des départements de développement

2. Leurs faiblesses, c'est-à-dire les freins, les dysfonctionnements, les pertes de temps, la mauvaise utilisation des outils ou du personnel, l'isolement par rapport aux autres forces de l'entreprise, comme le marketing, le commercial ou la production

3. Les personnels intéressés par une évolution du fonctionnement et de leur travail, parfois de leur reconnaissance. Ils serviront alors de points d'appui et d'ancrage pour la mise en place et le déploiement des solutions

4. De même, celles qui seront des freins, voire des blocages durs, au changement. Dans ce cas, il est fondamental de d'en définir les raisons et de mettre en place les solutions ad hoc pour rompre ces résistances. Elles sont généralement liées à des peurs, notamment de remise en question de leur position dans l'organigramme ou de leur pouvoir

5. Les manques de communication ou de synergie entre les services, voire les dysfonctionnements, une fois cette approche réalisée dans chacun d'entre eux

Il est évident alors que le cœur de l'intervention consiste à:

1. Réaliser un audit dans chacun des départements concernés

2.  Définir et mettre en place les solutions adéquates à l'intérieur du service ou des services

3. Appliquer une méthodologie identique en ce qui concerne les différents départements. La solution peut aller jusqu'à la fusion ou la mise en place d'une organisation matricielle (voir onglets spécifiques à ces méthodes de management)

3/ GAINS ATTENDUS

a)     Respect des délais, des coûts et de la qualité (préserver ou améliorer l'existant)

b)     Mise en place d'outils ou de méthodes plus efficaces (quelques fois plus contraignants pour chaque unité mais globalement supérieurs [think glocal]), favorisant l'innovation des équipes

c)      Améliorer la synergie entre les différents départements impliqués dans le développement ou la modification d'un produit innovant

d)     Une augmentation de la différentiation innovante par rapport à la concurrence, notamment des pays émergents

e)     Une réduction des coûts généraux d'étude

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